Пресс-центр

Константин Александрович, Беларусь и Россия две разных страны по масштабам и по деньгам, вы специалист по построению систем продаж в России, будут ли ваши технологии эффективны и применимы в Беларуси?

• - Отвечаю, мы не являемся компанией российской географии, мы активно работаем по всем странам СНГ, как расходятся мои книги, как идет интерес читателей, так же идет и география нашей деятельности. И если, что-то и важно для работы моей технологии – это менталитет, мы все одной крови, мы все одного образа мысли. По нашему опыту, наши технологии хорошо работают в Украине, в Беларуси, в Казахстане, в Прибалтике и Молдове. Везде это работает, бОльшая разница не между Минском и Самарой, а между Минском и, к примеру, Обнинском, потому, что в Обнинске живет 200 тысяч населения. Более того, судя по письмам читателей, технология хорошо работает и в Турции, и в Англии, и в Польше, и в Израиле. Вывод: человеческая природа по сути одна и таже и за последние несколько тысяч лет не сильно изменилась. Поэтому, то что правильно основано на человеческой природе, то, что в человеческой сути находит глубокую поддержку и опору, то будет действовать и работать. Самая лучшая книга по управлению, которую я знаю, написана более двух тысяч лет назад, короткая, небольшая, прекрасно читается и называется «Искусство войны» Сунь Цзы.

Как вы считаете, эффективна ли нематериальная мотивация сотрудников, или деньги это единственный инструмент поощрения

• - Деньги вообще не являются классическим инструментом мотивации. Подчеркиваю, это. Например, если у человека гарантированный достаточный доход, это является одним из самых страшных демотиваторов, хуже этого только безделье. Есть хорошее выражение: «Деньги не мотивируют, деньги контролируют». Это тонкое и очень правильное выражение. Вывод: нематериальная мотивация и прямое управленческое воздействие, которое мотивацией в прямом смысле может и не является, и про которое люди часто забывают, а ведь очевидно, что при нажиме со стороны руководителя, четком и планомерном, все-таки большинство людей способны значительно больше выкладываться, чем без такого нажима. И хорош тот руководитель, который выдерживает соотношение – четыре похвалы на один наезд. Вот я думаю, что для очень многих процессов, в т.ч. процесса активных продаж, такое воздействие является ключевым. Система нематериальной мотивации весьма помогает, а что касается системы материальной стимуляции, то если она хороша и адекватна, то временами способствует, но если она не хороша, не адекватна, и не эффективна, то будет иметь колоссальное ударное воздействие и будет наносить ущерб конкретно и постоянно. Вот такая вот ситуация с системой денежной и не денежной мотивацией.

Какой вы видите наиболее оптимальной систему оплаты продающих специалистов? Сколько должна составлять фиксированная часть, а сколько переменная?

• Очень коротко говорю, ищите в моей книге «Построение отдела продаж» там очень подробно все описано, а по существу – оклад + процент, при этом оклад от 20 до 50% от результирующих выплат при выполнении плана продаж. Но, ни в коем случае нельзя платить оклад меньше среднерыночного, при запуске конкурса обязательно нужно прозванивать другие компании, притворяться соискателем и выяснять, какие условия предлагают. Еще встречаются идиоты, которые по телефону сообщают такую информацию. Только недалекий руководителдь может сказать по телефону свои условия оплаты соискателю, потому что, уверяю вас, любая конкретно названная цифра, будь-то 500, 1000, 1500 у.е. – это равно будет проигрышу ваших переговоров с соискателем. Вам будет хуже, а ему лучше. Поэтому, постоянная часть 20-50% но не ниже чем по рынку + переменная + переменная за перевыполнение плана + какие-то бонусы.

Добрый день, расскажите про принципы и критерии подбора сотрудников в отдел продаж.

• Активные продажи – это серьезная, требующая серьезных знаний, опыта, умений и профессионализма работа. Ни в одном вузе этому не учат, а на рынке труда это профессия одна из самых востребованных. И действительно опытных профессионалов на рынке мало, поэтому другого выхода как учить самим, просто нет. Т.е. либо учить, либо не учить и пусть продают, как умеют, но тогда будут продавать паршиво. Когда используешь сильную технологию набора кадров, то может оказаться, что студент без опыта представляет из себя хороший материал, а человек, который 10 лет занимался активными продажами (судя по его резюме) совершенно безнадежен. Самое главное качество продавца это активность, умение и решимость действовать, в том числе совершать ошибки и учится на сделанных ошибках, это главное качество для того чтобы быть успешным. А самое паршивое, что я вижу в продавце – это коммерческая трусость, когда он боится встречаться с клиентом, боится делать ему предложение, боится дожимать сделки и находит 1001 причину не делать то, что он должен делать в продажах. Если бы он так с женщинами общался, то он вряд ли размножился бы и остался девственником пожизненно . И еще очень неприятное качество продавца – эгоистичность, не лояльность. Казалось бы логичным, что человек преследует свои личные интересы, например хочет заработать денег, но давайте посмотрим чуть дальше, чтобы компания работала и все могли зарабатывать в ней, все кто работает в этой компании должны подчиняться интересам компании. Нужно понимать, что здесь и сейчас, в рабочее время, прежде всего интересы компании, а потом уж твои.

С чего начать построение отдела продаж, как правильно распределить обязанности между специалистами?

• Это как раз и является темой моего тренинга, который рассчитан минимум на два дня, приходите или читайте мои книги, там все подробно описано. Могу сказать, совершенно точно, что отдел продаж из трех человек – это гарантированная гибель, потому как минимальное стабильное количество человек это пять плюс босс, лучше даже четыре плюс два босса. Т.е. на вопрос «Почему разваливается отдел продаж из трех человек», ответ «Потому, что там было три человека».

Опишите кратко, в чем заключается специфика построения системы продаж по Вашей системе? Спасибо!

• У меня вся система построения отдела продаж, это как технология, это как Макдоналдс, который может не все мы любим, но как бизнес у них все четко и налажено и приносит стабильный доход, при никаком качестве сотрудников, ведь для большинства это первое место работы. Мы тоже строим систему, которая с не идеальными весьма людьми стабильно может обеспечивать приемлемый результат. Наша система ближе к Макдоналдсу, а не какому-нибудь Дрим Тиму. Она надежна не потому что люди так хороши, а потому, что по любой ключевой позиции 5-7-кратный запас прочности. Три фатальных, причем разных, форс-мажора всего лишь выбирают половину устойчивости системы. Поэтому правильно построенный отдел продаж существует «вечно» или, по крайней мере, пока существует бизнес.